完善绩效考核督办系统（以下是一份参考，希望对您有所帮助！）一、优化指标设置，找准绩效管理的考核点(一)建立健全指标体系。根据下达的财政绩效工作目标，结合年度财政工作任务以及各科室(单位)职能职责，建立指标体系。在指标值的确立上，将区级挑战值作为合格值进行下达；在指标内容上，各科室(单位)指标全面涵盖市、区级指标，以此来推动市、区级指标任务的落实。(二)完善责任单位指标设置。各科室(单位)绩效考核指标形式上，变过去每一大类指标设置大权重为每一项指标设置小权重，且每项指标在设立之初即设置了考核计分公式和考核数据的科室(单位)，指标的权重、考核的标准及考核责任部门在设置之初即已明晰，便于较好地指导各责任科室(单位)围绕指标抓落实。在指标内容及指标值的确立上，变过去的主要由各责任科室(单位)自报，为各责任科室(单位)自报、局绩效考核管理办公室初审、局领导与各责任科室(单位)责任人面对面磋商、局领导把关审定，一般性工作、日常性工作不再纳入绩效管理。(三)精心构建绩效考核管理系统的基本框架。绩效配置管理平台主要用于实施绩效考核管理的体系配置；数据采集输入平台主要用于明确各责任科室(单位)考核指标、录入业务内容及采集数据，记录工作过程和内容；数据与得分统计平台用于统计工作数据和完成进度，包括各责任科室(单位)录入的业务数据的统计查看、得分情况，以实现各责任科室(单位)对各项指标完成情况的掌握；领导汇报演示子平台主要提供一个直观的图形化平台，概要说明市、区、责任单位*指标的完成进度，为年终绩效考评提供直观形象的服务。二、创新考核体系坚持体现指标设置的主要原则(一)坚持体现全局性和重点性。将财政收入管理、支出管理、财政改革、财政监督管理等重点性工作纳入绩效考核，明确了主要责任科室(单位)和协作科室(单位)的工作职责及要求，便于整合工作力量，攻克重点、难点。(二)坚持体现经济发展的内在质量。在财政收入方面，设置了地方财政收入占全口径财政收入的结构比，在关注收入总量增加的同时，更加注重提高区级实际可用财力；在招商引资方面，改变了过去仅考核引资总额的作法，增加了引资项目开工率和实现税收率指标，并加大其考核计分权重，更加关注招商引资所产生的实际效益。(三)坚持体现可量化、具有操作性。对于可比性指标如依法行政、“五五”普法等，改变了过去“完成年度任务"等模糊的语言表述方法，抓住其中的核心内容，制定成量化指标进行考核，如行政行为合法率100％以及考试合格率95％等，减少年终考核人为因素的影响，便于实现刚性管理。三、规范工作流程，加大管理力度(一)建立绩效管理电子台帐。所有数据由计算机自动汇总；凡在责任书中明确数据来源为第三方的，电子台帐直接由第三方在自身平台内进行填报，体现客观公正。(二)设计各项指标的电子填报表单。各责任科室(单位)通过表单的填报，动态反映各项工作的运行轨迹。在此基础上，计算机根据已预先设置好的计分公式，自动汇总每项指标的得分情况，实现实时监控，实时计分。在表单的设计上，内容延伸到了各项工作的最基础方面，对于规范各科室(单位)各项工作流程，完善内部管理起到积极的作用。(三)完善考核、计分、判断与评价办法。明确关键职能指标的计分，完成绩效考核指标，即得该项指标的权重得分。设置挑战值加分，凡完成挑战值实行加分。硚口区绩效考核系统运行良好，实现了二大功能：一是实时反映指标进展，为局领导决策提供依据，直观形象、实时反映了各责任科室(单位)指标的完成进展情况。二是动态反映责任单位的工作现状，计算机根据已设置的指标计分公式，自动汇总每项指标的得分情况，对各项工作作出评价，充分体现了工作的过程就是考核的过程。四、建立督办系统，完善考核体系建立督办系统，将上级部门和局领导交办的重要事项纳入电子督办系统管理，及时将重要事项录入督办系统，明确承办科室(单位)、承办人、提交报送资料明细、完成时限等、对超时限未按时报送的、办理不符合要求的，在计算机系统内用红灯进行警示，并再次下发催办通知单，督促其按期办理，提高督办效率。
对于企业的管理，我一直认为我是个不太懂行的人，有很多迷惑，走了很多弯路。但我也有一些长处及心得，那就是前后两个工厂，都是我自己一手做起来的，从骨干人员的选择，到制度流程的制定，再到后面的推行，每一个环节都很熟，该吃的苦头也吃了不少，所以理解特别深刻，今天就来好好说一下有关企业制度的制订与制度的推行问题吧！ 首先是企业制度的制订问题。我认为500人以下的小企业，在制订制度的时候要注意如下问题。 第一，企业制度的制订不能生搬硬套，一开始就想多，全，细。恨不得把世界五百强的制度照搬过来，恨不得把所有的管理问题用一套制度全部解决。这样做对小企业特别是新企业来说，是一件大错特错的事。企业不同，人员的构成不同，企业的历史传承不同，制度的制订都会不同。一定要跟据自己企业的具体情况进行制订。制度也不是越多越全就越好，执行不了的制度比没有制度还要可怕，制度的推行也得看企业的综合实力，综合实力不够，制度就是制订出来了，企业也没有能力去推行。所以，在小企业里，制度越少越好，只要把主要的方面照顾到了就好，至于制度没有照顾到的，自然谈不上什么处罚，还是多用沟通和思想工作来解决吧！但只要制定出来的制度，那就一定要执行，任何人不得超出企业的制度之外。 第二，那就是制度制订的过程中一定要注意人性化，人性化是没有标准的，大多数员工同意了，那就表示人性化了。所以在制度的制订时一定要征求员工的意见，你可以把你做那些规定的理由说给员工听，征求员工的意见，别要强硬来规定。事实上大部分员工都是通情达理的，一般的规定大家都能理解，也会拥护。千万不能自己一个人心里打主意，自以为是地定出各种条条框框，也不经过商量就硬性推行，结果员工反响很大，开始是一个两个，但负面情绪象瘟疫，很快就会传染给所有员工，那时候你就下不了台了，制度根本就执行不了。 制度制订好了，接下来就是制度的推行问题。在制度的推行上，我是典型的强硬分子，那么不规定，但一旦规定下来，那死人都要推行，我最痛恨的一件事就是在规则的面前打折扣。但具体怎么推行是有学问的，有几个要点 。 第一点就是要组织所有人员进行学习，务必让企业的各项规定深入人心。新员工进厂，首先就是要他清清楚楚地知道企业的各项制度。这样的制度学习还不能一次了事，每隔上一段时间还要反复一次，并且抽检大家对企业制度的了解情况。这一点上我的体会是非常深刻的，企业制度也制订了，学习也学习了，但一旦推行起来，还是有人会违规，更可笑的是违规者很多时候不清楚企业有这一项规定，心里还不服，还要狡辩，还会有很大的逆反心理。这就是制度的宣传不到位，这种情况广泛存在。对于制度宣传不到位，员工心里不清楚，员工违反了，这不能怪员工，责任要在管理人员身上。 第二点就是狠抓企业的管理层。制度的推行之所以会慢慢推行不下去，很大程度上就是管理人员的执法有问题，首先是他自己不清楚，其次就是处罚标准不符合制度的规定。所以在执行的过程中难免该处罚的不处罚，不该处罚的乱处罚，或者处罚的额度不一制。这个就是问题的根源，企业不怕规矩严，怕就怕执行制度时乱来，这样一来员工心态最容易失衡，员工心态一失衡，很多问题就会出来。我们的版主MM对代打卡一事文员罚一百，她却改为200就是这类问题。 第三点就是所有处罚一律公布，最好是在定期的员工大会上公布。对员工的处罚不是目的，而是防止后面的人再犯，如果不公布，那效果就大打折扣了。每一次处罚，都是对企业制度的一次加强。再有就是在处罚完员工以后要视具体情况对他正行安抚，处罚的目的是治病救人，而不是把人整死。善后工作同样非常重要，思想教育比单纯的处罚要有用得多。 我们自己工厂在制度的推行过程中也会有各种各样的问题，但对于在制度面前是严格执行还是视情况而变通，对我来说己经没有任何疑问了，本人持铁血的照章办事态度。现在有疑问的地方只在企业的最高层，最高层属于特权阶级，简单的制度管理已经解决不了问题了。尽管现在还没有这方面的问题，但现在没有不代表将来也没有，随着企业的不断壮大和自身管理水平的不断提升，我想我肯定能够找到应对的办法。
根据每个行业和企业的特点，逐步梳理企业流程，形成规范化、流程化的管理，再考虑导入绩效管理吧。要不，会事倍功半。
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