现代医院绩效管理实施 绩效管理其实是PDCA的循环过程，针对这个循环过程，我们可将绩效管理程序划分为4个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、应用阶段。各阶段的主要工作如图1所示： 准备阶段： 何为绩效计划 很多人认为绩效考评是绩效管理最重要的环节，但实际上绩效计划要重要得多。究其原因，主要在于考评仅仅是从反光镜中往后看，而绩效计划是往前看，以便在不久的将来获得更好的绩效，而不是分析和关注那些过去的。已不能改变的绩效。绩效计划是绩效管理过程的起点。制定绩效计划的主要依据是战略目标的分解。管理者和下属互相研讨，以确定计划期内下属应该做什么、做到什么程度、为什么要做、何时做完，以及其他具体内容，如下属的权限范围等。 通常绩效计划可以是一年期的，也可以是半年的、季度的、月度的，制定绩效计划的周期往往视员工所在职位性质，医院特点等而定。为了帮助管理者把握绩效计划阶段的要点，对图2中问题的回答是很有必要的! 如何制定绩效目标 绩效目标是绩效管理的起点，其设立是指管理者和员工就工作目标、指标权重和绩效衡量标准进行讨沦并达成共识的过程。 绩效目标设立框架包括3个关键要素，即绩效目标来源、绩效目标种类和绩效目标衡量标准，还有一个支撑要素，即员工、管理者与组织的参与。 绩效目标的来源管理者在设定目标时，一般应根据上一级组织的目标，围绕本部门的业务重点、策略目标和KPI，制定本部门的工作目标计划。然后，管理者根据下属职位应负责的工作，将部门目标层层分解到具体责任人。因此，绩效目标有3个主要的来源：来源于“医院战略目标或部门目标”，体现出对医院或部门绩效的支撑。 员工的绩效目标大多数直接来源于主管，也就是部门的绩效目标。只有这样，才能保证每个员工都按照医院要求的方向去努力，医院的战略目标才能真正得以落实。医院战略目标的落实，往往依据组织结构，由上而下层层分解，而员工对于目标的承接又往往是自下而上层层承诺。例如：各科室主管与责任人员讨论制定目标计划具体实施方案、时间进度、质量标准、成本费用、考评方法等，经医院综合平衡后，作为各级主管和具体责任人的目标秆划下达执行，并纳入计划考核。 来源于岗位职责 岗位职责是描述一个岗位在组织中所扮演角 {MOD}，即此岗位组织有什么样责任、产出。岗位职责依附于岗位，相对比较稳定，除非岗位本身从根本上发生了变化。 来源于内、外部客户的需求 当我们注视组织内部的时候，首先看到的将是各级组织。实际上，组织产出是通过流程实现的，而流程的目标和手段是由内部、外部客户的需求驱动的。因此，在给员工设定绩效目标时，一定要兼顾到内，外部客户的需求。只有这样设定的目标才能实现“l+1≥2”的效果。 总之，医院在设立绩效目标时，应该综合考虑3个方面的来源，避免挂一漏万。从系统的角度重点关注组织目标．流程(客户)目标和岗位(工作者)目标3个方面的问题。实施阶段： 制定好绩效目标意味着绩效管理成功了50％，接下来便是绩效实施与辅导阶段。实施与辅导阶段在整个绩效管理过程中耗时最长，这个过程的好坏直接影响着绩效管理成败。 做好绩效沟通与辅导在绩效管理的实施阶段，主管与员工之间始终需要进行沟通，主管应当对员工进行教练与辅导。通过持续不断的绩效沟通，管理者和员工就可以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等。具体的沟通方法可以分为正式沟通法和非正式沟通法，前者主要包括定期的书面报告。一对一正式会谈和定期的会议沟通这3种方法，后者主要包括非正式的会议、闲聊、喝咖啡时进行的交谈，或是著名的“走动式管理”。 做好数据的收集和记录大家都知道绩效考评应该有确切的依据，避免拍脑袋，但又往往忽略如何才能掌握确切的依据。绩效辅导阶段从一定意义上来讲，是为绩效考评准备信息数据的。数据收集与记录包含两个内容：数据收集：是指不由主管本人进行记录，而是由其他人进行观察或记录，最后由主管从他们手中获取，作为对员工进行绩效考评的重要依据的一种方式。数据记录：则是由主管本人对员工工作过程中的行为表现进行的记录。进行收集时，应将主要精力放在收集与绩效有关的信息，这包括有确定绩效好坏的事实依据、找出绩效问题的原因，确定员工是否达到自身的工作目标和标准的证据等等。在记录时以下内容是需要做成文档进行强烈关注的:目标和标准达到／未达到的情况；证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据对你和员工找到问题或成绩的原因有帮助的其他数据等内容。考评阶段： 绩效考评阶段是员工和管理者检查目标成果达成情况的过程。对于绩效检查与考评，尽管从绩效管理的程序来看重要性不是最高，但并不意味着管理者就能够轻松自如地做好这个环节!要想做好这一环节，掌握绩效考评的方法，是至关重要的! 常用的绩效考评方法现在医院在用传统方法对员工进行绩效考核时，通常使用如排序考评法、两两对比法、***分配法、关键事件法、行为锚定法、目标管理法等方法进行考核，有时是几种方法综合运用。本文所倡导的S—O—3P模式的绩效考评方法，主要采用的是基于医院战略的目标管理法，并综合运用其他有效的方法和工具。比如：强制分布法、平衡计分卡和KPI。既然绩效管理是医院战略落地的有效载体，因此，绩效目标的设定必然；要紧紧围绕医院的战略目标和愿景展开，为战略目标的实现服务。平衡计分卡和KPI S—O—3P模式的绩效考讦以医院的战略目标为基础进行考评指标分解和设定。为了全面体现绩效管理的战略导向，以近年来国际上普遍采用的平衡计分卡为工具，将医院的愿景和战略转变成有形的、可衡量的目标，并参照平衡计分卡进行目标的分类和设定。为了提升绩效考评的效果，紧***住价值创造中的主要矛盾，突出绩效管理重点，建立以KPI为核心的业绩管理体系。KPI (Key Performance Index)——关键业绩指标是衡量医院价值链中各个节点产出结果的一种目标式管理指标，是将医院战略目标分解为各级子目标的一种载体。根据80／20法则，80％的业绩是由20％的关键指标决定。因此，“KPI'’是医院业绩管理指标体系核心。KPI是一个有机的整体。为了保证实现医院的战略目标，须将医院的KPI，通过层层分解形成各部门的工作目标，然后再分解到每一个岗位，形成每一位员工的工作目标。用于考核的工：作目标按照定性和定量相结合的原则可分为可量化的目标和不可量化的目标，不论是量化指标还是不可量化的指标都必须能够衡量才有意义。 S-O-3P模式的绩效考评工具量表S-0-3P模式的医院员工绩效考评体系使用的考评度量有两种，用于工件和绩考核的《目标管理卡》和用于各类人员工作能力、工作态度评价的《绩效评价表(一)》至《绩效考评表(七)》，前者用于可以量化的工作指标，后者用于工作能力和态度等无法或不易量化的工作指标， 《目标管理卡》的主要结构如图4所示：《绩效考评表》的分类和适用对象由于不同类型的人员在医院中承担的职责不同，对其要求和考评自然应当有所区别。因此，可以针对高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员、医技类中层和基层管理人员、护理类中层和基层人员这7类人员分别设计出7种合适的绩效评价表。 值得一提的是，《目标管理卡》和《绩效评价表》可以根据考评阶段和考评导向的需要组合使用，也可以分别单独使用。比如说，对有些岗位可以月考单独使用《目标管理卡》，而季考、年考组合使用《目际管理卡》和《绩效评价表》。 如果《目标管理卡》和《绩效考评表》组合使用则两表考核结果的权重《目标管理卡》不应低于0．6；各类人员的考评周期也应根据实际情况有所区别，使整个考评工作简单易行，便于操作。如何选择适用的绩效考评方法 有的医院绩效考核制度很完善，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但是为什么考核制度还是迟迟难以落实。究其原因，还是“环境和土壤”的原因，没考虑到医院自身的文化、氛围和发展阶段等因素。 所以医院的管理者应充分分析医院自身特点和所处环境的变化，设计真正为医院所需的有效的绩效考核方法。应用阶段： 绩效反馈 经过充分准备后，管理者就考核结果向员工进行反馈。内容包括肯定成绩、指出不足，制定改进措施，并确定下一阶段改进目标。通过绩效反馈，使员工看到自己成绩，明确自己不足，并提出自己的建议，帮助员工采取措施持续改进自己的绩效。反馈的方法此处不再赘述。 其他应用 要想绩效管理真正发挥作用，就必须将其同组织的其他过程紧密相联。绩效管理需要其他过程的信息，同时它又把信息传递到其他过程中去。因此，绩效管理的结果可以用在医院战略目标的审视、员工薪酬回报、人力资源开发计划和预算管理等方面。 经过多年的实践，实施绩效评估的人们认识到，能否成功地实施绩效评估，很关键的一点在于绩效评估的结果如何应用。 用于报酬的分配和调整这是绩效评估结果的一种非常普遍用途，将绩效工资的发放、加薪、减薪与绩效考评结果密切联动，可以激励员工更加努力工作，再创佳绩。 用于职位的调整通过累积、分析考评结果，发现员工的能力、态度与其职位要求不相适应时，可以查找原因并及时进行职位调整，进行合理配置。 促进医院和部门的人力资源开发通过绩效考核可以发现员工及组织方面存在的问题，采取培训教育、岗位异动、评选等手段激励和开发员工的潜能。 用于员工个人职业生涯发展考核结果的运用，一方面强化了员工对医院价值取向的认同；另一方面，通过价值分配激励功能的发挥，促进了员工个人职业生涯规划的实现。员工个人的职业发展反过来促进了组织的发展。
中国人民大学出版社战略性绩效管理一书附录中有文字太多了，您自个儿看书去吧上面那位，您答的什么呢不知道也不用乱答一些没用的吧随便网上嗖嗖，太不负责任拉
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