在国内，您反映的绩效考核情况还是比较常见的，我们可能掌握了很好的绩效管理理论，但在具体落地的时候，总会生搬硬套，最好难以脱离***的俗套，最后劳民伤财，甚至怨声载道，其效果不仅达不到最初期望的效果，反而留下许多后遗症。就贵公司的情况，您已经说的很清楚，具体表现在：1、有制度，但不能得到有力地执行和兑现，也就是执行力不够。如您所说，尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文；业绩差或好的领导并没有区别等。2、平时督促和指导少，盲目打分，没有将绩效管理体现在日常工作中。比如，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。3、考核者重权利而忽略了责任，责权不清。如考核者忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲，但忽略了考核的真正意义。4、没有有效的激励机制，员工失去积极性。由于没有履行明确的激励机制，员工们开始敷衍了事，上级安排，下级不得不应付。5、没有进行年度的检讨和改进。再好的机制也有不足之处，所以在实施一段时间后要根据实际情况及时检讨和持续改进才好。贵司年年都用一个模式，持续多年一年不如一年，是可想而知的。6、沟通不畅。部门与部门间，上级与下级间，总公司与分公司间日常的沟通少，就会在绩效评估中产生异议，甚至互相埋怨和攀比。就如您提到的“被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服”等，这都是公司上层领导或考核组的责任。 在这里设计一个目标管理的绩效考评方案和系统还是蛮难的。概括的将，一套好的考核方案，一定要在全面熟悉公司情况的前提下，梳理公司的业务，科学制定公司级各部门的关键性指标；领导要重视和始终贯彻，激励全体员工积极参与；要兑现，让绩效与奖惩保持一致。制定一套考核制度，最为重要的一是认真贯彻执行，不要***蛇尾，二是不断检讨、改进。要杜绝上述情况的出现，这样逐年试行下去，就会越来越好。追答我已更新回复，请查阅！
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