转载以下资料，仅供参考： 一、实施绩效管理过程中的难点 绩效管理作为一项管理工具，其本身并无好坏之分，这项工具能否有效发挥作用，主要取决于各级管理者及员工。因为在实施绩效管理过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对绩效管理理念理解不完整、绩效管理体系设计和执行者的经验局限等原因，多种不利因素充斥于绩效管理实践过程中。 1.管理者认识上存在误区 通过到基层单位调研，发现一些基层管理者对绩效管理还存在一些认识上的误区。 一是重视单位（部门）整体绩效，忽视员工个人绩效管理。在管理的现实中，一些企业管理者往往过多地关注单位（部门）的整体绩效，轻视甚至忽视员工个人绩效的管理。其实，员工个人的绩效管理才是管理者应该关注的重点，只有每个员工的绩效管理都到位，企业整体的绩效管理才能到位。而企业整体绩效的管理形式只是工具和过程。高绩效的企业往往将企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的个人目标与企业的目标协调一致，不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，从而实现系统的管理。 二是重绩效考核，轻绩效管理。绩效管理是一个整体的系统，包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效激励、发展等四个阶段。但不少基层企业过多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈环节。企业应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清除组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。但在管理实践中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，量化了考核指标，把绩效分数机械地同薪酬（奖励）挂钩，就是做了绩效管理了。实际上，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工培训、激励和发展上。通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过经济方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬，对绩优员工进行激励。 三是重经济利益，轻管理效益。通过与一些基层管理者访谈，发现少数部门（班组）管理者认为：绩效工资就像一个“大饼”，如果本部门（班组）考核严了，就会影响本部门（班组）员工的收入，让其他部门（班组）多拿。且不说这种观念本来就是错误的，因为本部门（班组）的收入并不会因为管理者考核严格而减少，更重要的是对绩效考核的目的认识还不明确，因为绩效考核是绩效管理的重要一环，考核的真正目的是为更好地帮助和调动员工的工作积极性，促进本部门（班组）目标的更好达成。 2.员工参与意识不强 国有供电企业由于其行业地位的特殊性，员工收入稳定，福利待遇较高，因此对企业产生强烈的依赖情绪，竞争意识、进取心不强；同时供电企业长期在非市场经济体制下运行，人员选拔、岗位设置、退出机制等受传统观念和习惯势力的影响，造成员工工作积极性不高，大锅饭思想普遍存在，没有危机感。而以往的绩效管理制度绝大多数只从企业角度强调输入和输出，以纯粹的业绩指标为考核的唯一标准，忽视了对员工个人发展的尊重，没有从绩效提升的角度体现企业对员工的关怀。因此在实施过程中，许多基层企业片面地认为绩效管理不过是个形式，就是扣钱走过场，导致员工对企业推行绩效管理存在认识上的偏差，甚至产生抵触情绪。 3.操作公信力不高 在推行绩效管理的具体实践中，一些企业考核者没有真正理解绩效管理的意义，老好人思想仍然存在，对表现好的员工不敢奖励，对表现差的员工不敢批评，追求一团和气，容易导致绩效考核过程中各项评分有失真实。导致员工觉得没有得到公正的评价和待遇，认为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高。特别是像那些不可量化的指标，如态度和能力，即使评分等级已经较为明晰，但实际的打分结果却近乎无效，领导说了算，既打击了高效员工的积极性，也助长了低效员工不求进步的恶习。 二、实施绩效管理容易出现的问题 1.全体员工参与的思想动态 （1）供电企业人员选用受迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事；国企人员的升迁主要不是以实绩为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤了广大国企人员的积极性。 （2）在目前，无论是计划、考核指标，作为垄断的国有供电企业，由于其地位的特殊性，造成企业经营稳定、职工物质利益丰厚、企业职工无危机感。 （3）职工对企业产生强烈的依赖情绪，长期的“大锅饭”使不少员工没有上进心。在这样的环境中，供电企业要实行绩效管理，就必然引起员工的抵制。 （4）存在在岗不作为、混一天算一天、得过切过的思想。 （5）员工们认为绩效管理不过是个形式，干好干坏奖金一个样，像那些不可量化的指标，如态度和能力，即使评分等级的标准已经较为明晰，但是实际的打分结果却近乎无效，领导说了算，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习。 （6）员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇，普遍认为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高。2.企业中层管理人员参与的思想动态 同样，在电力企业干部队伍中也存在不稳定的因素。 （1）长期的“大锅饭”式管理，管理干部（各级管理者素质）的素质高低无所谓，因为工作做得好坏与本人的收益关系不大。 （2）缺乏创新意识。由于长期处于计划体制下的经营模式，管理僵化，“铁饭碗”、“铁交椅”、“铁工资”思想严重，也使相当多的管理干部没有变革的压力，其管理思想过于保守，不少人缺乏更新知识的观念，被动应付眼前的工作，“当一天和尚撞一天钟”。加之企业本身没有有效的激励机制，使广大员工的主人翁责任感调动不起来，积极性难以发挥，更谈不上对企业的发展进行创新性思考。 （3）沿袭旧的电力企业内部管理机制，管理者不需剖析企业内部管理内涵，不与实际相结合，也不会给企业带来质的变化；不需要搞优胜劣汰，启用人才。就是不努力，也能在干部位置上坐稳。 （4）人际关系的影响过大，这是目前电力企业中令人头痛的问题。供电企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行，一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。由于缺乏法制化规范和科学操作程序，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可；客观依据应当是一重业绩，二重公论。而在实际选用的过程中，往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才，以德代才，以“好人”为标准，用了不少庸人；有的重才轻德，以才代德，以“能人”为标准，用了不少小人和坏人。 （5）中层管理层不能很好地发挥作用。供电企业在电力行业一直以来企业形象好，福利待遇在当地均属上游水平，由于长期的行政管理模式，在逐步的人事调整过程中，上级的指派任命、平级岗位之间的频调、走后门靠关系硬塞进的大量人员，造成了供电企业中间管理层不能很好地发挥承上起下的作用。 3.企业决策层每个人参与的思想动态 （1）在工作中如不能全面履行职责，或者履职出现偏差，或者工作效率不高等等，都会使所分管的工作不尽如人意，造成计划、任务、目标落空，对这些问题应给予及时纠正。 （2）以往，大量的工作渎职被忽视、被容忍甚至被谅解，关键原因是开展绩效管理将打破电力系统的“大锅饭”，使工作中的压力增大。 （3）在实施过程中往往忽略了不可抗力因素，主观害怕绩效管理过程容易受到外界因素的干扰，主观害怕绩效管理出现负面影响。 三、做好绩效管理的思考与建议 绩效管理作为方法和工具，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性，而作为思想和哲学，则能帮助企业更加科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。通过宜昌供电公司的实践，笔者有以下几点思考和建议。 1.正确认识推行绩效管理的积极意义 在欧州有一个为做沙丁鱼罐头的商家准备沙丁鱼的捕捞公司，为了保证沙丁鱼的鲜味，在养鱼的水槽内放入一条小鲶鱼，本来懒洋洋的沙丁鱼为了避免受到鲶鱼的攻击而动了起来，整个水槽被激活，这样就保证了沙丁鱼的鲜味。这就是著名的“鲶鱼效应”。其实，一个垄断的国有供电企业，要想保持企业活力，也要找到一条“鲶鱼”，来激活企业这个“水槽”，也就是要找到一种“激活”的办法。目前，供电企业进行的“绩效管理”的办法，应该也是一条放到“水槽”的“鲶鱼”，让它激活供电企业这个一直平稳发展的状态。一些供电企业的成功经验表明：绩效管理的有效实施将有力地促进供电企业各项工作的制度化、程序化及可操作性，提高整体管理效率，有效提升管理者的执企能力和治企能力，为企业“深化两个转变”打下坚实基础。 2.绩效管理应结合本单位实际 绩效管理是一种理念，也是一套方法，是动态的管理，其主要目的是提高企业绩效，因为各个企业情况千差万别，原封不动地照抄照搬，难免水土不服。因此，基层供电企业既要考虑供电企业的特性，又要重视本单位所处的环境，员工的心理感受。搞好绩效管理的途径很多，但选择方法时应结合实际，找出最适合企业的做法。最好的不一定是最适合的，各公司有自身的特点，包括企业文化、员工素质，在详细调查诊断的基础上才能确定推行绩效管理的策略与程序，并持续改进评价指标和管理方式。 3.加强绩效管理的氛围营造和培训宣传 绩效管理事关员工的切实利益，只有全体员工的积极参与，绩效管理工作才有坚实的基础。因此要加强对企业推行绩效管理的宣传与培训力度，转变员工观念，让绩效管理在干部职工中入脑入心，特别是提升各级管理者和核心员工对绩效管理的理解和认同，达到减弱推行阻力，促进管理者与员工积极参与的目的。而人力资源部门作为绩效管理的具体操作部门，更应加强对绩效管理的学习和理解，配备得力人员，主动做好宣贯和解释工作。同时企业还应努力营造绩效文化氛围，通过抓典型，树典范，让员工实实在在看到绩效管理的施行效果，让绩效管理深入到每一位员工心中。 4.规范机构设置和岗位职责 近年来供电企业的管理结构和岗位设置发生了很大变化，由于没有开展有效的组织结构研究和岗位分析，基层单位的岗位职责标准不一，不同单位的相同岗位相比之下差异性大，有的单位岗位职责仍然沿用十年以前的标准。由于缺乏制度进行规范，基层供电企业普遍存在因人设岗、在岗不称职和过多冗员等影响组织效率的现象。而绩效管理必须建立在人岗匹配的基础上，因此开展劳动定员测算，实施按定员组织生产和分配是必不可少的重要工作，通过优化组织机构设置，梳理机构和岗位，完善《岗位说明书》，在此基础上，才能准确提炼关键考核指标，提高绩效考核的操作性，让绩效考核更加科学合理。 5.加强标准体系建设，增强公信力 绩效管理的基本着眼点，在于将绩效考核作为评估手段，以业绩好坏作为衡量标准，促使员工与企业的目标要求在思想上同心、行动上同步、目标上同向。通过绩效杠杆，为员工的考核提供一个客观、公平、公正的平台，体现干与不干的差别、干多干少的差别、干好干坏的差别，因此需要不断优化绩效管理的标准体系，提高操作标准的科学性和权威性。在考核过程当中，尽量避免主观性、人为性、任意性的现象，尤其是在绩效管理沟通、面谈、申诉等绩效反馈互动环节中，要体现公平、公正的原则，保障绩效考核结果的客观性和公正性，才能提高绩效管理的公信力。 6.加强基层管理者的操作技能辅导 绩效管理的最终目的是为了促进员工提升工作水平，实现员工和企业的共同发展。因此要加强基层管理者面谈和辅导技能，让他们理解绩效管理实施的步骤与方法，熟悉绩效管理操作的流程与技巧。企业推行绩效管理体系建设是适应建立现代企业管理制度的必由之路，是大势所趋，虽然在推行之初会遇到传统管理方式及各种习惯思维的阻碍，但绩效管理是动态管理，绩效管理的改进和完善是一个在实践中不断总结经验、不断超越的长期过程。
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